O primeiro que vamos tratar é a estratégia: a arte da definição e da execução de planos que vão fazer com que nossas organizações alcancem seus objetivos de longo prazo.  

Quando se fala de estratégia, a primeira imagem que vem à mente é o plano estratégico. Até algum tempo atrás havia o hábito de reunir os executivos, conselheiros e a alta direção para que todos pensassem de forma conjunta, e geralmente aconteciam durante o último trimestre; dessa reunião se traçavam as rotas que definiam os movimentos da empresa. 

Mas no mundo de hoje – com a velocidade das transformações – a execução passou a ser mais importante que o plano. Da execução inicial é normal que surjam outros tantos. Foco na implementação portanto seria a estratégia mais recomendada. 

Longevas, sustentáveis, perenes. Como organizar a empresa e as competências internas para que ela perpasse o tempo e seja eterna.  

As estratégias visam ajustes no sentido de manter a empresa viva e em crescimento e desafie o ciclo natural de tudo na vida, que é o de começo, meio e fim. 

Esse ciclo começa com o amadurecimento da empresa (nesse momento o gráfico aponta para cima). Depois segue uma estabilidade horizontal antes da rota do inevitável declínio.  

O que precisa ser feito é respeitar e reconhecer em que posição, em que ponto desse gráfico a empresa está. A partir daí é possível reverter a linha decrescente do declínio natural para um novo ciclo de crescimento sustentável.  

As dimensão fundamental 

Governança. Onde estão os sócios, o conselho, o controle da propriedade, enfim, de onde partem os grandes desejos e aspirações da empresa. 

O corpo de diretores e executivos têm a missão de decodificar os objetivos do negócio e a partir daí acionar o grupo de operadores, gerentes e líderes de equipes. 

A governança então manda para o interior (introjeta) da organização as grandes diretrizes da estratégia.  

A gestão precisa colocar os planos em prática. E após a realização das atividades, eles precisam prestar contas à alta cúpula. O famoso feedback. 

Os 6 ciclos da vida da empresa 

Ciclo 1 

O nascimento e a confusão entre cria e criador. Em seus primórdios a empresa é “a cara do pai”. Muito comum as contas da pessoa física do dono se misturar com o caixa da empresa. Nesse estágio os colaboradores não têm função específica nem especificada.  

Nesse ponto o empreendedor monta uma equipe inicial baseada em confiança e competência. Mas um ponto positivo nesse contexto é o ambiente propício à criatividade. Como não há processos definidos nem os obstáculos de departamentos estanques há um efeito benéfico da geração de ideias advindas deste agrupamento (e que eventualmente se transformam em plano de negócios). 

Um aspecto negativo é que as decisões ficam muito concentradas e centralizadas nas mãos do empreendedor (o aspirante à empresário).  

Ciclo 2 

Nesse estágio a empresa está “adolescendo”: ela já tem vários profissionais, é relativamente conhecida mas ainda não está completamente formada, ainda é disforme.   

Nesse estágio a pergunta principal que a empresa se faz é: “quem sou eu ?”. Nesse momento os departamentos começam a se organizar, são contratados novos colaboradores e, principalmente, internamente surge a percepção clara que “o dono não é a empresa e que a empresa não é o dono”. 

Esse conceito clássico de contabilidade leva a empresa a pensar na própria identidade e em seus propósitos. Que nem sempre se convergem com os planos iniciais do empreendedor. 

Nesse estágio ainda não há um estrutura totalmente organizada. Os processos, portanto, não são padrão. Se não há padrão não há como exercer controle sobre a gestão.  

É uma empresa “sem”: sem controle, sem dados, sem um visão sistêmica. Os gestores tomam decisões exclusivamente através de intuições; essa “cegueira” de fato coloca a organização em risco no caso de uma decisão equivocada e sem lastro. 

Mas a empresa nesse estágio começa refletir sobre as ameaças. É o momento em que o negócio está “guiando de olhos fechados” por falta de uma base de dados com o mínimo de informações.  

Ciclo 3 

Esse é momento da juventude. “Eu acho que já sei quem eu sou”. Depois de passar pela infância e adolescência a empresa já está bem mais madura. 

O corpo de gestores agora é formado por profissionais de alta performance; aqueles que começaram o negócio lá atrás começam a deixar a empresa, que neste momento exige um novo perfil e outra entrega. 

Nesse estágio há a segregação do papel dos sócios com o papel do corpo de executivos; 

Nesse momento o fundador, seu líder inicial, percebe que não tem todas as competências necessárias e começa então a gestão da “troca de bonés”: o sócio coloca o boné de acionista e passa o da gestão para profissionais especialistas. 

Nesse estágio o fluxo de informações já está claro. Mas a tomada de decisão dentro desses fluxos ainda oscilam: ora ainda são mais intuitivas, ora gestores começam a demandar informações para poderem tomar decisões com base em dados, em fatos, números. 

Isso só é possível pois os sistemas começam a aparecer na organização. O CRM é o mais comum entre outros. 

A operação nesse momento já é mais complexa e já passou pelo momento de “vender e entregar”, pois agora se percebe que a empresa precisa cuidar da sua retaguarda. 

O ciclo 4 

As organizações aqui estão quase “adultas”. As empresas que alcançam esse estágio já passaram por muitas experiências. Essa base dá mais tranquilidade para se pensar com mais equilíbrio sobre o futuro. 

Os setores estão muito bem definidos. Já existe um grupo de profissionais que detém competências necessárias, os acordos entre os acionistas estão bem alinhados e consolidados. 

Surge uma figura importante: o conselho. Que pode ser de administração ou consultivo. São os defensores dos ideais e valores dos acionistas dentro da organização.  

Os líderes nesse estágio têm papeis fundamentais para a gestão de suas equipes. Os processos são mais registrados, já há controle e padrão. Os dados transacionados na empresa são organizados. 

Os departamento ainda são estanques, não há visão sistêmica. Por conta dessa configuração o planejamento se restringe ao médio prazo, um ano fiscal por exemplo. 

A empresa aqui começa a perceber os risco e ameaças. 

O ciclo 5 

Esse é o momento “pai de família”. Esse é momento das preocupações de longo prazo.  

A estrutura societária está muito bem definida e a empresa vai atrás de soluções mais sofisticadas: IPO, debêntures etc. 

A maturidade está nos níveis mais altos. Perder um profissional por melhor que ele seja não causa tantos danos pois os processos já estão consolidados. A meritocracia tende a reinar em detrimento às escolhas de colaboradores por amizade ou vínculo familiar. 

A organização aqui começa a vislumbrar a sucessão. No âmbito societário, no cerne do patrimônio da empresa. 

Nesse ciclo os sistemas informacionais permitem que as decisões sejam tomadas com segurança, sem intuições, somente dados.  

A empresa começa olhar para si mesma como um todo e a longo prazo; mapas do risco, monitoramento desses riscos com ferramentas sólidas. A mitigação desses riscos eleva a empresa automaticamente ao sexto e último patamar do ciclo de vida. 

Ciclo 6 

O ciclo máximo de governança e gestão. As empresas que alcançam esse estágio já estão num nível tal que começa a gestão “extramuros”. 

A empresa aqui já estão está tão madura que passa se preocupar não só consigo mesma, mas com todo o mundo ao seu redor. 

Entram aqui os conceitos de ESG. Meio ambiente, sociedade, transparência.  

A empresa entende que para ser perene ela precisa cuidar se seu entorno, o que inclui seus stakeholders.  

Do ponto de vista societário as relações estão organizadas, documentadas, muitíssimo bem contratadas.  

O foco aqui é na sustentabilidade e longevidade. O nível de padronização e automação chegaram à tal grau de sofisticação e eficiência que passam até a ser referência para o mercado e para o meio acadêmico.  

A arquitetura de informações está madura e introjetada. Cada um sabe exatamente o que precisa fazer e entregar. Os gestores podem tomar decisões de forma autônoma pois os processão são conhecidos por todos.  

O mais alto nível de maturidade de governança e gestão, apontado para a tão sonhada perenidade. 

“Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a mais inteligente, mas a que melhor se adapta às mudanças.” – Charles Darwin 

Texto adaptado exclusivamente para o blog Lonax. Conteúdo extraído da série de 8 vídeos sobre o tema. O autor Marcus Lindgren é sócio da Moore Brasil Auditores e Consultores além de professor associado da FDC em programas de estratégia e governança corporativa. Graduado em Administrador de Empresas, com especialização em Gestão Estratégica de Negócios (FDC-2000) e Mestrado em Administração de Empresas (FDC-2021).